一名优秀的管理者，不仅自身具备较强的工作能力，同时也懂得把不同工作分配给适合的员工去做。 凡事都去亲力亲为的人，职业道路注定不会太远！ 工作十几年了，在职场上可以算是身经百战的战士了，面对过无数难缠的客户，也面对过要求高的老板，经过自己的努力，克服种种困难，终于在事业上取得了一些成绩。 人总是要求自己能有进步，于是会不断的往难的做。 第一次觉得自己成长得特别快速的时候，是自己的公司刚成立那会儿，公司的规模不大，上上下下算起来也就二十号人左右，刚开始带领这二十人时只觉得身上的压力巨大。 创业的艰难不是三言两语就可以说完的。 公司在刚起步的时候是最困难的，现在公司稳定下来之后，再回过头来看，过去这段经历有很多值得自身提高的地方： 身为公司的重要人物，光是懂业务上的事是远远不够的，还要会于员工交流工作事宜，而且还要勇于把事情交出去给下面的人做，如果什么事情都是自己亲力亲为的话，那么除了把自己累死之外，公司的目标也很难完成。 如何带人是有技巧的，带人中最为重要的一环是：交办。 如何把事情交给下属，并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿，是一门很大的学问——其实别说“惊喜”了，大部分时候只要不给你“惊吓”，就已经是非常难得。 当一个管理者，除了工作表现出色之外，还要具有优秀的领导能力。 包括你可以看到很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力，经理实际上只有主管或专员的能力。 学会把手头上的工作交出去，是一个领导者该学的第一步。 刚开始之前，在给下属交办工作前，内心往往是惶恐的，总是担心下属完成不好，然后把事情搞砸，责任就会落到自己身上。 觉得下属的办事效率不佳，会拖垮公司整体业绩，而且还要一一指导，还不如自己亲自上阵比较快。 一系列的担心的问题，形成自己焦虑的心理，以至于不敢把手头的工作放心的交付出去。 下属做不好怎么办？首先，我们都知道，下属做不好的话会产生以下的问题： 下属做不好，可能会延误交付时间（deadline）； 下属做不好，可能需要我重做一遍； 我不知道该怎么和下属沟通ta要负责的部分。 如果把问题开始分解，解决办法也就开始清晰：如果怕延误交付时间，给下属设定的交付时间比实际时间提前几天； 如果下属做不好可能需要自己重做，那就当作培养和锻炼下属的能力吧，反正你以前也没带过下属，以前你也是业务的一把好手，就当这个工作仍是自己做的； 沟通是一个负责的问题，明确告诉对方，你期待收到的交付物是什么，给对方展示一个案例，并在交待完毕之后请对方复述一遍——注意，复述一遍很重要，很多时候对方以为听懂了，实际上其实没懂。 如果对方能复述出你想要的东西，这时候不会有太大的偏离。 这时候问题又来了： 把工作交待下去之后，时刻担心对方做不好怎么办？ 强加干预，这样打乱了对方节奏，而且容易造成双方的不信任感； 不过问吧，如何把握下属的工作进度以及把控工作质量？ 这时候需要有定期的监督与沟通机制。 如果是一项一周内要完成的任务，可以设定为双方每天一对一沟通一下进度，询问对方有没有碰到困难，需要什么资源支持，有没有什么信息需要进一步深入了解等等，这样既不过分干预，又能即时了解项目进度，保证项目进展的方向正确和质量可控。 待双方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后，监督机制可以每隔一天、甚至项目中间只过问一两次即可。 交办和授权是一个逐渐扩大的过程。 哪些工作适合交办出去？首先，最好能根据对方的擅长交办适合对方工作的事情；其次，主管自己特别擅长、下属需要培养能力的工作；如果双方都不擅长，更合适的方式是双方一起或分工协作来推进。 不适合交办给下属的工作有这么几种：1、陌生的工作。 陌生的工作下属做起来会比较吃力，而且速度就会慢。 这个时候自己可以适当的加入其中，一起去完成这项工作，在做的过程中循序渐进的学习，这样就可以避免不能按时完成工作内容。 2、非紧急重要的工作。 一个部门如果能够一一完成上述的“非紧急重要事项”，该部门定能成为常胜军。 如果是个人，实践以上“非紧急重要事项”，则能拥有幸福的人生。 但人们往往都将这些“非紧急重要事项”无限期地往后延，反而被优先级较低的“非紧急重要事项”绊住了人生的脚步。 这段话说得真是非常有道理。 看到这段话的时候，我自己就在反思，我似乎将“非紧急但非常重要的工作”交给了实习生去做……并不是说实习生的能力不行，而是如果对公司而言非常重要的事情，并没有匹配公司最核心的团队资源去推动的话，重视程度上一定是出了问题的。 总之，把工作交办给下属的过程，其实是让下属学习的最好的方式。 我一直认为最好的学习就是直接做，做砸了是学习，做好了是更好的学习。 扎克伯格从来没有“学”过如何创建最大的社交网络，他直接把它做了出来。 所谓的Learn by doing，在交办这件事情上，也是如此。
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